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劉積仁東軟集團董事長

中國計算機行業發展的締造者與見證者之一,是中國培養的第一位計算機應用專業博士,也是中國第一家軟件上市公司東軟的創辦者。作為東軟集團董事長,他領導著2萬名員工,2007年營收達到33.5億元,其國際業務已經占公司整體業務的30%,其離岸外包業務收入占中國離岸外包總收入的6.7%。

學者企業家互為成就

1988年,在中國東北工學院的兩間教室里,三位青年教師憑借著三萬元科研經費和三臺286電腦創建了“計算機網絡工程研究室”。1991年,在研究室的基礎上,東北工學院開放軟件系統開發公司正式成立。時至今日,東北工學院早已更名為東北大學,而當年的小公司也已經發展成為擁有18000余名員工,業務遍及全球,在中國40多個城市及海外多個國家設立分公司的東軟集團。作為公司的創始人之一,當年的青年教師劉積仁,現在已是東軟集團的董事長兼首席執行官。不過,他同時還是東北大學的副校長、教授和博士生導師。

記者:1991年,劉董作為一名教授下海經商創辦了東軟,當時只有三個人、三臺電腦、三萬塊錢,有沒有夢想過有一天東軟會變成今天這樣的規模?

劉積仁:應該說是沒有想到,因為創業初期的時候都很艱難。我們從大學里面走出來,特別是我們從沈陽走出來,那個地方沒有市場,當時也不像現在這樣有什么風險基金,很多的人才在那個時候都特別希望到深圳,到廣東、上海、北京,所以我們缺少資本、缺少人才,更缺少市場。所以在那樣一種環境下,應該說第一個目標就是我們能夠活下來,我們能夠發展。所以也沒有想到我們這樣的一種努力能夠使得東軟走過了20年。

記者:從一名教授轉變成為一個企業家,這種角色的轉變對你來說最大的變化是什么?如果這兩種身份讓你選一種的話,你會更喜歡哪個?

劉積仁:我覺得他們有共同的地方,第一個就是要永遠地創造未來,而不能等待未來。一個好的學者要不斷地探索一個學術領域發展的趨勢,一些現在還沒有解決的問題;一個好的企業的管理者要看說什么是未來,在機會沒有到來之前要準備,在這方面應該說是需要有共同的這樣一方面的認識。

第二點我覺得,可能我做教授的這樣一種比較跨越現實的這樣一種追求,對做企業有很大的幫助,那就是說我們做企業的時候不太注重短線,而把長線當做我們追求的目標。因為做教授,如果研究大家都已經明白的事情那就覺得沒有意思了,要探索未來的事情。當一個企業如果不斷地在探索未來的市場在哪里的時候,那對這個企業有很大的好處。

第三點就是關于人力資源的發展,做教授本身就是搞教育的,要發展。當你走向企業了,你會發現一個好的企業本身就應該是所學校,就是讓一個員工進來之后不斷地有價值。我們在學校做實驗室,在企業給他機會,叫他實踐,不怕他犯錯誤,讓他在寬松的環境下能夠發展和鍛煉他自己。

另外一點就是無論做教授還是做企業,他都在傳播一種精神,我們把它叫做企業的文化。對我來講,當把大學的文化跟我們做商業的文化融合在一起的時候,我們就有了一定的寬松,員工在一起工作的時候,就要有一定的平等和民主。當然,我們東軟所有的園區蓋的本身就是像校園一樣,我們有大片的綠地,有水,我們把我們的員工的這種環境的建設和工作對他心理的影響,對他創造力的影響在這個方面我們把大學的很多東西都融在一起了。

國際化是改變自己的過程

2008年,東軟集團完成了整體上市計劃,并宣布公司新的發展戰略為:致力于成為全球優秀的IT解決方案與服務供應商。自此以后,東軟明顯加速了對全球市場的布局。2009年,東軟收購了芬蘭三家大型手機軟件設計公司和一家美國手機軟件公司,并在羅馬尼亞建立一個100多人團隊,完成了在手機業務方面的海外布局。2010年,東軟又將全球頂級汽車電子服務商——哈曼國際旗下的ISG公司收入囊中,躋身汽車軟件頂級俱樂部。

記者:在國際化的過程當中公司碰到的真正的困難主要有哪些?如何平衡國際化發展和國內需求的矛盾?

劉積仁:事實上這個世界越來越平坦,我們說世界是平的,比如說客戶的需求,市場的需求越來越趨向于大同,當然本土還有本地的很多的這種特色。我覺得如果從中國本土的企業成長起來,最大的不同反而不是從技術方面,最大的不同是我們在思維的方式和理念方面的認識。比如說我們對質量的認識,什么叫做高質量,這件事情我們是經歷過很長時間的挑戰的。對我們來講可能差不多就行了,做太多的意義不是很大,但是當你把這個產品和國際的合作伙伴一起合作要把它賣到全世界的時候,這個對質量的要求是絕對的嚴格,讓你要萬無一失。    另外一個當我們跨國際的時候,我們很多工作是跨國際開展的,我們這個團隊里面可能有芬蘭人,有美國人,還有中國人,如何建立一種信賴,這個時候就變得更加難。特別有的時候文化相當的不一樣,比如說當我們到了芬蘭,像上個月幾乎這一個月是放假的時候,那我們怎么來控制這個項目。如果到德國,德國有很強大的工會,你要是任務沒有完成,你要加班加點你要跟工會談判,這也會對我們是一個很大的沖擊。所以在這個方面,就是我們在國際化的過程中,在某種意義上是我們改變自己的過程,提升我們自己的過程,而不是用我們的力量改變別人的過程。

記者:我們知道近期美國發生了債務危機,包括之前日本的地震也影響了整個經濟復蘇的過程,請問這些重大事件會對公司的國際化戰略有什么樣的沖擊?

劉積仁:事實上任何一個事件的變化里面都會產生兩方面的因素,一方面如果我們看到今天的西方發達國家的一個巨大的變化,比如經濟在走下坡路,就業率在不斷地降低,原來的生活習慣還不能改變,那就是借債,繼續靠借債來過日子,而在這樣一種情況下,我們看到的更多的機會就是企業更多的向中國來移動,或者說重新調整它的競爭能力,把亞洲,把新興國家當作他競爭能力的一部分,這個已經變成了一個很重要的,他們的策略。過去可能我們要主動的推動這個,現在變成許多的跨國公司特別主動的走過來。因為他們開發的更多的產品需要在中國銷售。我們中國的創新有一個詞叫Reverse innovation逆向創新,就是我們中國創新的東西,現在拿到發達國家變得比以前更容易的推廣,因為成本、價格都適合現在這種消費。

另外一點,在這樣一種大的格局下,中國的企業跟跨國公司聯合起來共同創新,我們叫Open innovation開放性創新,這種機會也越來越多。兩家在一起共同的做一件事情,所以這樣的一個過程也是我們看到這種格局的變化給我們帶來的一個更好的一種結果。當然我們在這個過程中吸引人才也變得容易了,我們獲得了一批優秀的人才加入東軟,我們也看到了我們即使不走出去,更多的合作伙伴主動的來找我們合作,這個趨勢也變得(更明顯),所以看到了越來越多的機會,這個機會包括發達國家在比較興旺的時候,我們看到的機會,在現在這種情況下我們看到了更多的機會。

記者:這些年東軟一直都沒有停止過收購的步伐,請問劉董在未來的一、兩年內,公司是否有進一步收購的計劃?如果是有的話,會在什么樣的國家或者地區以什么樣的項目為主?

劉積仁:我們在未來的發展過程中,收購和兼并是我們的一個成長模式,就像我們自己投資做研發是一樣的,它會成為我們一個正常的一般的經營活動,而不是把它做成一種特殊的事件來安排。所以在這個方面,我們今后還會加強這個步伐。我們在這個過程中,基本上收購的對象就是發達國家,我們要找到那些主要我們收購的目的是獲取人才,這是一個。通過這些人才獲取當地的市場,通過獲取這些人才來支撐我們在中國與國際跨國公司的一種競爭,在業務上。所以我們要找到成熟的市場,找到優秀的人才。找成熟的市場對我們最大的好處就是他們過去的經驗對我們很有幫助;找有經驗的人就會解決我們現在發展中遇到的問題。所以我們基本上像歐洲、美國、日本,這是我們主要的收購區域。

醫療電子應轉向服務家庭

目前,東軟集團的業務主要分為軟件外包、國內解決方案和醫療電子三大類。其中,軟件外包大約占35%,國內解決方案大約占50%,醫療電子大約占15%。2011年1月,東軟以1.141億元的價格收購了望海康信73.14%的股權,成為其控股股東。這筆交易是迄今為止東軟集團在醫療領域數額最大的一筆并購案。而作為醫療衛生IT服務提供商,望海康信在中國醫療行業的ERP領域具有領先的市場地位。

記者:未來的5—10年你們對外包服務這個行業有什么樣的展望?

劉積仁:事實上,大家可能一提到東軟外包都覺得東軟是個外包的代表,事實上我認為這是一個誤區,東軟是中國獨立軟件出口最多的一家公司,延續了很多年,可以這樣講,東軟今天我們所從事的業務,更有一點像開發和研發的外包,而不是簡單的這些。我們希望我們賣的更多的是專利,我賣的這個跟我的人數沒有關系。比如說我們現在在做汽車這個領域里面,我們每賣一臺汽車,要給我付多少錢,而不是說我一共有多少人你給我多少錢。如果說東軟在這樣的模式下,包括我們今天做的健康的項目,那都不是說賣了我這個軟件多少錢,是你用了我一次要多少錢,我們希望在這個方面找到一種高成長,更好的利潤這樣一種空間。

記者:目前醫療設備那塊的業務也取得了不錯的發展,我想問一下劉董這一塊業務未來的一個發展模式大概會是怎么樣的。

劉積仁:我們過去是在做醫療設備,我們醫療設備主要是賣給醫院,下一步我們看到一個大的趨勢,醫療費用在不斷地上漲,我們老百姓看病難這件事,應該說相當長的一段時間解決起來是十分困難的,所以我們要把我們的重點放在了疾病的防御。那也就意味著我們過去從為醫院提供這樣的系統,現在我們要逐步的從醫院走向家庭,走向每個個人,我們要通過互聯網、物聯網、通過云平臺,通過我們東軟在呵護的裝備的這些開發,構造一個生態系統。這個生態系統就是有我們背后幾千家醫院的資源,有醫療服務的資源,也有我們在醫療慢病防治的這樣一個檢測的過程,這個檢測包括物理的,像體檢中心這樣的檢測,一直深入到每一個家庭,每個人日常生活的檢測,最終達到一個目的是通過非藥物的這樣一些運動的方式,飲食的方式,心態調整的方式來使得每個人的健康狀況得到一個很大的改變。我們認為這是一個國家,一個區域未來的基礎設施,也是一個新的一個國家在從貧窮走向小康,再發展到下一步,從消費像衣服、吃、穿,變成了消費娛樂和健康,那么我想這對于東軟來講也會帶來一個巨大的機會。

改變薪酬計劃致利潤下降

2011年6月10日,東軟公布了公司未來10年的發展目標。其內容是:東軟的國際業務收入要占全部收入的60%以上;東軟來自于產品與持續服務的收入要占到整體收入的50%以上;營收比現在要有5倍的增長;東軟員工收入達到同行業的優秀水平;東軟在國際上初步形成一個受客戶和社會尊重的品牌。

記者:今年是東軟成立20周年,你給公司定的目標是未來10年營業收入增長5倍,國際業務占60%的比例。請問劉董你定這樣的目標主要的根據是什么?公司需要做哪些戰略上的調整來實現這樣的目標?

劉積仁:應該說東軟國際化的戰略現在已經進展得比較順利了,我們在國際的業務方面還會有一個很大的成長的空間,這是因為在整個國際的競爭格局的變化和我們現在的客戶給我們帶來的一種合作的信號,我們已經對我們擁有的這些客戶,這個基礎上發展,給我們帶來了很大的自信,我想這是一個我們成長的一個動力。

第二點現在整個公司在不斷地從我們原來B2B到B2C這個轉型,也就是從B到B,再從B到C,我們叫BBC,這個轉型我們已經明顯的現在有幾個項目取得了很好的進展,我們認為這個規模還會擴大,我們還有很多從原來的業務轉型的機會,這帶動了我們的產品和服務的一種銷售,這個我們也會感受到那種自信。

另外一個我們在幾個領域里面現在不斷創新的成果,比如說像醫療設備,我們馬上還會釋放出更多的新的更高端的產品,也會支持整個公司的發展。我認為還有一個很重要的就是當東軟走到今天的規模,如果我們能夠敏捷地對待這個事情的話,我們大概會在這個事情上少受到有覆蓋于全國的服務能力,有綜合的競爭能力的這些企業的競爭,也就是說當這個機會來了的時候,像東軟今天的市場地位給了我們更多的機會。所以我們對實現這個目標還是十分的自信。

另外一個如果從我們過去成長的數據(來看),5%應該說不是一個高速成長的目標,是一個繼續成長的目標,是一個可以的目標。我們期待著通過我們的努力來超越,因為我們過去的10年里面我們成長的速度可能是20倍。

記者:東軟的主營業務一直都是呈增長的態勢,但是從去年的年報和今年的一季報來看,公司的凈利潤出現了一定程度的下滑,包括之前公司的高管在6、7月份的時候也有一定的減持的行為,請問劉董這主要是什么原因?

劉積仁:如果看我們的營業額的話,如果你看細節的時候會發現有很大的變化,東軟在不斷地削減我們在硬件的營業額。在過去有一段時間我們是集成了很多硬件的產品,而這個比例在不斷地下降。如果你純粹看東軟的軟件的部分,我們每一年還保持一個高度的增長。所以東軟在全方位的向軟件和服務轉變,也就是說我們并不在意我們未來的營業額,而在意我們營業的質量,這是一個。

第二個如果談到公司利潤的下降,一個很重要的原因,我們實施了一個員工薪酬改變的計劃,在過去的3年一直在做,未來我們還會一直在做。我們明白了一個道理,在現在的這個市場環境下,如果我們不能夠讓我們的員工有一個好的收入,或者我們不主動的有這樣一個好的收入,我們會失去人才,我們的企業就會沒有這個競爭能力。

事實上東軟在發展的20年中我們經過了幾次戰略的調整,其中在數字圈地的這個過程中,我們取得了高速的增長,我們的利潤也在每年下降,但是未來給我們帶來了很好的現金流和更高的利潤。這次我們是對人這方面的調整,因為這是一個不可抗拒的一個趨勢。如果我們不主動的做這方面的努力,我相信有一天我們會有問題。所以在我們公司內部我經常講一句話:如果一個企業靠為我們員工付了比市場要低的價格才能維持它的運營水平的話,這個企業就是沒有希望的。我們主動的做這個東西也是因為我們對未來的業務自信。

當然我們很關注我們的投資者對東軟未來發展的這種關心,因為這次所謂的減持等等過程,正好是跟一個全溝通的過程來展現的,無論是高管還是我們的員工,因為每個人都有自己的生活的安排,這個對公司的信心是沒有任何(問題),毫不懷疑的,只是說每個人有自己的安排,在這個時候需要做出一些安排。我們把這樣的一個過程看作是一件好事,特別是我們一些持有東軟股票的戰略投資者投了很多年,他們的調整對我們來講也是一件好事。因為一個好的企業在任何的時候都要有利于他的員工,他的投資者,還有企業的持續發展的生命。所以不能說我們不在乎我們的股價,如果跟我們未來的持續性發展來看的話,我們更在乎我們的公司還能不能走向未來的20年、50年。

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